Die Montage ist das letzte Glied in der betrieblichen Wertschöpfungskette – durch dieses Nadelöhr muss alles hindurch. Jeder Fehler in vorgelagerten Prozessen wirkt sich hier aus: auf Stückzahlen, Qualität, Taktzeiten, Liefertreue. Montage ist der Ort, an dem sich Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteile entscheiden. Und all das in immer kürzeren Zyklen, mit ständig steigendem Qualitätsanspruch und Kostendruck, mit zunehmend komplexeren Produkten. Quasi „nebenbei“ sollen auch noch die Prozesse kontinuierlich verbessert und die Innovationsfähigkeit erhalten werden. Dieses Anforderungsbündel bewältigen die Beschäftigten in der Montage Tag für Tag. Das können sie nicht ohne ein großes Maß an Wissen leisten. Und sie müssen dieses Wissen situativ in das richtige Handeln umsetzen. Diese besondere Fähigkeit, die erfahrungsbasierte Wissensarbeit in der flexiblen Montage, ist Gegenstand des Projekts WAMo. Mehr zum Projekthintergrund und rund um das Thema Montage und Erfahrung lesen Sie auf dieser Seite.

Wir haben alle eine ziemlich klare Vorstellung davon, was Arbeit ist. Oder besser: auf welche Art wir in der Arbeit handeln und denken. Wir sehen uns alle gerne als sachliche und logische Menschen, die genau wissen, was sie tun. Diese Vorstellung von menschlichem Arbeitshandeln könnte man so zusammenfassen:

Unsere Augen nehmen eindeutige Daten wahr und „senden“ diese ans Gehirn.

Wir haben ein klares Ziel vor Augen und arbeiten darauf hin, nach dem Prinzip: Erst denken, dann handeln.

Alles, was wir tun, basiert auf unserem logischen Denken und dem theoretischen Wissen, das wir haben.

Maschinen sind tote Dinge, man hat eine rein sachliche Beziehung zu ihnen.

In dieser Vorstellung „funktionieren“ wir: Unsere Augen sind wie optische Sensoren, die Daten melden. Umweltreize kommen im Gehirn an, werden dort „prozessiert“. Alles auf der Grundlage von logischen Annahmen und theoretisch fundiertem Wissen. Fast wie ein Computer auf zwei Beinen.

Ohne Frage: So kann der Mensch handeln. Und es gibt viele Situationen in der täglichen Arbeit, in denen diese Art des Vorgehens die beste Variante ist. Vor allem immer dann, wenn wir genau wissen, was auf uns zukommt. Wenn klar ist, was der richtige Schritt ist. Wenn die Umstände für unser Handeln plan- und berechenbar sind.

Aber wir wissen gleichzeitig auch, dass die Welt und wir selbst auch eine andere Seite haben. Gerade die Arbeitswelt ist immer weniger planbar. An vielen Arbeitsplätzen ist das Unwägbare zur alltäglichen Normalität geworden. Alles wird schneller und komplexer – manchmal kann niemand in einer aktuellen Situation mit Sicherheit sagen, was der richtige Schritt ist. Und man muss sich trotzdem entscheiden – oft ohne die Zeit, erst lange „wie ein Schachspieler“ alle theoretischen Möglichkeiten durchzudenken. Aber selbst die Schachgroßmeister legen höchsten Wert auf Stellungsgefühl und Intuition, weil sie mit Rechnen irgendwann nicht mehr weiterkommen. Und dabei sind die Möglichkeiten hier noch durch klare Regeln begrenzt. In der betrieblichen Realität dagegen kann immer das passieren, mit dem niemand gerechnet hat. Es gibt immer ein erstes Mal, immer eine Situation, die so noch nie da war. Und in der es nicht reicht, nach „Schema F“ zu handeln. Dann gilt es, die Rolle zu wechseln:

Aus dem logisch-analytischen „Rechner“ wird der improvisierende Musiker, der sein Instrument virtuos und aus dem Bauch raus beherrscht. Auch diese Art des Handelns ist Arbeit – und sie wird immer wichtiger. Es sind meist die erfahrenen Beschäftigten, die das Unwägbare bewältigen können. Zur Arbeit gehört eben auch: Erfahrung.

 

Der Mensch ist mit allen Sinnen bei der Arbeit. Nicht nur Verstand und Logik helfen uns, in kritischen Situationen die richtige Entscheidung zu treffen – auch Intuition, Bauchgefühl und Emotion können gute Berater sein. Wir sind nicht nur Kopf, sondern auch Körper. Und der Körper weiß und spürt, bemerkt und ertastet, merkt sich Abläufe. Diese Fähigkeiten bilden sich oft erst im Lauf der Zeit aus, man findet sie daher vor allem bei erfahrenen Beschäftigten.

Theoretisches Fachwissen und standardisierte Prozesse helfen bei gleichbleibenden, wiederkehrenden Anforderungen. Erfahrung aber versetzt uns in die Lage, auch das (noch) Unbekannte zu bewältigen. Erfahrung ist es, die einen souveränen Umgang mit Unwägbarkeiten erlaubt. Erfahrung ist nämlich mehr als nur eine Ansammlung von statischen Routinen. Erfahrung meint auch eine besondere Art des Umgangs mit Dingen, Menschen und Situationen in der Arbeit. Die wichtigsten Aspekte sind:

Eine ganzheitliche Wahrnehmung: Wir hören, sehen, fühlen, riechen gleichzeitig – alles kann wichtig sein, nichts ist eindeutig.

Ein exploratives Vorgehen: Wir tasten uns ran, Schritt für Schritt. Wir warten die Reaktion ab, wir ändern unser Verhalten so, wie es die Situation gerade erfordert.

Intuition und Gespür: Wir haben oft gar keine Zeit, alles vorab zu durchdenken. Dann müssen wir intuitiv wissen, was das Richtige ist.

Eine empathische Beziehung: Maschinen sind zwar tote Dinge, aber man muss ihre Mucken kennen lernen, wie man einen Menschen kennen lernt. Und man braucht und hat viel Gefühl im Umgang mit ihnen.

Was wir normalerweise unter Arbeit verstehen und was Erfahrung ausmacht – das sind zwei Seiten einer Medaille. Es geht nicht um ein Entweder-oder. Es geht um ein Sowohl-als-auch von Arbeit und Erfahrung. Auch und gerade in der Montage. Es ist diese Qualität menschlichen Arbeitshandelns, wegen der der Mensch in komplexen Arbeitsumgebungen nie völlig ersetzbar ist: die Fähigkeit, sachlich und emotional zu agieren; intuitiv und analytisch vorzugehen; geplant und improvisierend zu handeln; zu denken und zu spüren. Und darüber hinaus zu wissen, in welcher Situation welche Art von Handlung und Wissen gefragt ist.

 

Wenn im Unternehmen Technik und/oder Arbeitsorganisation gestaltet, wenn Lern- und Weiterbildungsmodule konzipiert werden – dann orientieren sich die Prinzipien der Gestaltung und die Methoden des Lehrens meist an Fachwissen, an Sachlogik und an der Möglichkeit eines planbaren Handelns. Auch bei der Bewertung von Leistung spielen erfahrungsbasierte Fähigkeiten selten eine Rolle. Jeder weiß zwar, wer zu den erfahrenen Kollegen, den „alten Hasen“ gehört. Was diese aber wirklich können, was das Mehr und das Andere ist, das sie Neulingen am gleichen Arbeitsplatz voraus haben – das wird von außen selten sichtbar. Das liegt auch daran, dass Erfahrung personengebunden ist und immer informelles, implizites, individuell ausgeprägtes Wissen und Handeln umfasst. Diese Qualitäten sind ganz schwer „dingfest“ zu machen, man kann sie weder in Datenbanken ablegen noch als theoretisches Wissen vermitteln. Am meisten merkt man die Bedeutung von Erfahrung immer dann, wenn sie fehlt: wenn der Arbeitsplatz schon verlagert ist oder der Kollege schon in Rente. Im Projekt WAMo haben wir versucht, die Bedeutung von Erfahrung in der Montage ins Licht zu rücken. Diese Montage-Erfahrungs-Matrix ist die verdichtete Darstellung der Ergebnisse. Sie zeigt, bei welchen Anforderungen in der Montage welche Arten eines erfahrungsbasierten Wissens und Handelns gebraucht werden. Und wie wichtig diese sind.

Montage Erfahrungs-Matrix

 

Wer heute von Montage redet, nimmt dabei auch gerne den Begriff der „einfachen Arbeit“ in den Mund. Mit dem Wandel zu einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft – so die vorherrschende Meinung noch vor einigen Jahren – werde einfache Arbeit zum Auslaufmodell. Aber trotz abnehmender Zahlen in den vergangenen Jahren: Auch zukünftig werden rund eine Million Arbeitsplätze in Deutschland als „einfache Arbeit“ gelten, im Dienstleistungsbereich, in der Logistik und in der Montage. Tatsächlich finden sich in der Montage vergleichsweise viele formal gering qualifizierte, aber gleichzeitig hoch kompetente Beschäftigte: Schließlich bewältigen sie auf Basis ihres ausgeprägten Erfahrungswissens die komplexen Anforderungen in der Montage täglich gekonnt und sichern so die Wertschöpfung am Montagestandort Deutschland.

Wenn man einen oberflächlichen Blick auf den einzelnen Arbeitsplatz und die eigentliche Montagetätigkeit wirft, bekommt man den Eindruck einer einfachen und durch Routine geprägten Arbeit. Aber nicht der einzelne Handgriff ist entscheidend, sondern der gesamte Arbeitsprozess: Qualitätssicherung, Materialfluss, Störungsbehebung und eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse sind Anforderungen, die an jedem Montagearbeitsplatz eine Rolle spielen. Die Ergebnisse unserer Untersuchung zu Erfahrung in der Montage bestätigen das.

Beschäftigte in der Montage sehen sich widersprüchlichen Anforderungen gegenüber: Von einem qualifizierten Routine-arbeiter und von neuen Segmentierungen zwischen einfacher Arbeit und Facharbeit ist die Rede. Aber auch von zunehmend notwendigem Prozess- und Beziehungswissen, Integrations- oder Kontextwissen.

Es geht in der Montage zunehmend um die Fähigkeiten:

• „das Ganze“ im Blick zu haben (also den Prozess und nicht nur den einzelnen Arbeitsplatz) und
• flexibel mit Unvorhergesehenem umgehen zu können.

Beides aber lernt man nicht in Fachbüchern, sondern in der praktischen Arbeit – durch Erfahrung. Montage ist alles andere als „nur“ einfache Arbeit. Erst auf der Ebene des alltäglichen erfahrungsbasierten Arbeitshandelns zeigt sich, was konkret hinter den neuen Anforderungen steckt.

Die Erfahrung der Beschäftigten in der Montage ist bislang der Garant dafür, dass sie den neuen Anforderungen immer wieder aufs Neue gewachsen sind – oft genug, ohne formal qualifiziert zu sein oder eine ausreichende betriebliche Weiterbildung genossen zu haben. Erfahrung aber kann Qualifizierung nicht ersetzen! Die gestiegenen Anforderungen in der Montage erfordern neue Qualifizierungsanstrengungen. Diese aber gilt es mehr denn je „erfahrungsförderlich“ zu gestalten.

Montage sieht sich einem verstärkten Flexibilisierungsdruck gegenüber. Märkte und Kundenwünsche, Produkte und Technologien – immer spezifischere Bedürfnisse müssen immer schneller bedient werden. Um diesen Flexibilisierungsansprüchen gerecht zu werden, unterliegt Montage einem ständigen Wandel – mit wechselnden Strategien: Auf die Vollautomatisierung (Stichwort: Over-Engineering) in den 90er Jahren folgt der Trend zur partiellen Rücknahme von Automatisierung. Die Leitlinie der flexiblen Spezialisierung in den 80er Jahren wird abgelöst vom Paradigma der flexiblen Standardisierung heute.

An der Idee der flexiblen Standardisierung orientiert sich die aktuelle Umsetzung von Ganzheitlichen Produktionssystemen (GPS). Das Ziel der verstärkten Konzentration auf die Wertschöpfung wird dabei mit Hilfe einer systematischen methodenbasierten Rationalisierung verfolgt. Es geht um die Senkung der Produktionskosten durch die Vermeidung von Verschwendung in allen produktiven Prozessen inklusive der Logistik. GPS verstehen sich als methodische Regelwerke. In Verbindung mit dem Controlling tragen sie über eine allgegenwärtige Visualisierung die Kennzahlenlogik an jeden Arbeitsplatz.

Mit GPS wachsen auch die Anforderungen an die Beschäftigten in der Montage: Ihr Wissen und Ihre Erfahrung sind es, die eine Standardisierung und eine kontinuierliche Verbesserung erst ermöglichen. Im Zuge von GPS wird das Erfahrungswissen der Beschäftigten deshalb verstärkt eingefordert. Leider allzu oft mit dem Ziel, es überflüssig zu machen und durch Standardisierung zu ersetzen; leider zu selten mit dem Ziel, es freizusetzen und zu fördern. Wenn GPS so verstanden werden, wirken sie wie eine qualitativ veränderte Neuauflage des Taylorismus – wie ein Taylorismus 2.0. Es geht dann zwar nicht mehr darum, das Erfahrungswissen durch Rationalisierung zu ersetzen, wie im Taylorismus alter Prägung, aber es geht darum, das Erfahrungswissen für weitere (Selbst-)Rationalisierung auszunutzen. Dann setzen nicht die Montagearbeiter Kaizen in Gang, sondern dessen Ziele werden top-down vom Management vorgegeben. Dann wird teilautonome Gruppenarbeit ersetzt durch eine geführte Gruppenarbeit, deren Aufgabe sich konzentriert auf die Steigerung der Arbeitseffizienz durch Standardisierung.

Standardisierung und Flexibilität sind ohne Frage Anforderungen, denen sich Montage heute stellen muss. Eine Standardisierung aber, die Flexibilität und Innovationsfähigkeit sichert, kann nicht am grünen Tisch entwickelt werden. Sie wird nur praktikabel und lebendig durch die Erfahrung der Beschäftigten. Wo GPS sich daher dieser Erfahrung nur bedienen wollen, wird Standardisierung zum bürokratischen Monster und selbst zu einer neuen Quelle der Verschwendung. Dann wird Erfahrung als wertvollste Ressource für eine zukünftige Optimierung nicht genutzt, sondern vernutzt – eine Form von Verschwendung, die sich in der Wissensgesellschaft kein Unternehmen leisten kann. Gerade weil eine flexible Standardisierung auf Erfahrung angewiesen ist, darf sie ihre wichtigste Ressource nicht zu ihrem Objekt degradieren.

Großserienmontage oder Unikatmontage im Sondermaschinenbau, Fließ- oder U-Montage, hochautomatisiert oder stark manuell geprägt: Montage ist ein breites Feld. Die Unterschiede sind immens und variieren nicht nur mit dem Montagetyp, sondern mindestens genauso stark mit dem Automatisierungsniveau, den Losgrößen, der Komplexität der Produkte, den zum Einsatz kommenden Technologien, den Gruppenarbeitsformen usw. usw.

So gängig wie falsch ist die Vorstellung, dass der Facharbeiter im Sondermaschinenbau mehr Erfahrung hat und braucht als der ungelernte Montagearbeiter in der Serienmontage. Unsere Untersuchungen zeigen: In jedem Montagetyp finden sich als Anforderung alle Dimensionen von Erfahrung. Erfahrung kann sich zwar in ihrer Ausprägung stark unterscheiden. Aber für diese Unterschiede ist der Montagetyp nicht wichtiger als zum Beispiel die Produktkomplexität oder der Automatisierungsgrad. Es ist auch ein Trugschluss zu glauben, dass Erfahrung in der Unikatmontage mehr Bedeutung hat als in der Serienmontage. In beiden Montageformen spielt Erfahrung eine gleichermaßen unverzichtbare Rolle. Gerade aus der Perspektive von Qualität und Produktivität.

Dazu ein Beispiel:

Ein komplexes Produkt wird in mehreren Montageschritten an einer fest gekoppelten und stark automatisierten Montagelinie montiert. Die Taktzeit liegt deutlich unter einer Minute und die üblichen Losgrößen bei mehreren tausend Stück. Wer an dieser Montagelinie viel Erfahrung gesammelt hat, kennt die typische Geräuschkulisse ganz genau. Der Erfahrene spürt nicht nur sofort, wenn sich diese in Nuancen ändert – er weiß auch, welche Störung sich da leise ankündigt. Wenn man dann so frühzeitig reagieren kann, dass die Störung erst gar nicht eintritt, hat das Unternehmen – ohne es überhaupt zu merken – erhebliche Kosten gespart.

Unsere Untersuchungen zeigen:

Nur erfahrene Montagearbeiter sind in der Lage, Störungen durch frühzeitiges Eingreifen zu vermeiden. Und nur sie beheben in der laufenden Montage permanent kleinere Störungen – stellen hier nach, „ruckeln“ dort und halten so den Prozess am Laufen. Diese Leistung ist von außen kaum spürbar und wird leider oft erst in ihrer Abwesenheit sichtbar: Zum Beispiel wenn der unerfahrene Neuling erst nach 50 Fehlteilen eine verschobene Sensoreinstellung wahrnimmt oder kein „Ohr“ hat für die ersten Anzeichen schleichender Prozessveränderungen durch Verschleiß.

Die Rolle von Erfahrung mag in der Serienmontage weniger gut sichtbar sein als in der Unikat- oder Klein(st)serienmontage – ihre Bedeutung in Bezug auf Qualität und Kosten dagegen ist gar nicht zu überschätzen. Wann immer viel in kurzer Zeit montiert wird, ist die Erfahrung der Beschäftigten der wichtigste Garant für Produktivität und Qualität.

Eine innovationsfähige und flexible Montage ist nicht denkbar ohne die Erfahrung der Beschäftigten und ohne ihre Bereit-schaft, diese Erfahrung proaktiv in die laufende Verbesserung der Prozesse einzubringen. Wie aber kann Montage technisch und organisatorisch so gestaltet werden, dass sie erfahrungs-förderlich wirkt? Dabei hilft die Orientierung an den vier Dimensionen von Erfahrung:

Ganzheitliche Wahrnehmung ist das wesentliche Medium, über das Erfahrung gelernt und angeeignet wird.

Nur im direkten Umgang mit Anlage/Maschine und Produkt lernt sich der „Dialog“ mit den Dingen.

Intuition und Gespür entwickeln sich nur durch eigenes Erleben.

Erfahrungsgeleitet handelt nur, wer eine Beziehung zur Anlage/Maschine bzw. Produkt entwickeln konnte.

Die übergeordneten Prinzipien einer erfahrungsförderlichen Gestaltung sind dabei:

• Nur wer (neue) Erfahrungen macht, lernt Erfahrung.
• Den Gegenständen der Arbeit nahe kommen!
• Freiheit gewähren, um Erfahrung zu machen: Autonomie zulassen!

… und das in Bezug auf alle wesentlichen betrieblichen Gestaltungsdimensionen: Zeit – Personal – Organisation – Technik Es geht darum, sich bei der Gestaltung der Prozesse nicht einseitig am Leitbild eines planmäßigen Arbeitshandelns auszurichten, sondern auch die Besonderheit und die besondere Qualität von Erfahrung zu berücksichtigen. Ein simples Beispiel ist der Appell an die Beschäftigten, nicht nur auf die Produktqualität an der eigenen Arbeitsstation zu achten, sondern den Gesamtprozess im Blick zu haben. Wer das soll, muss auch mehr erlebt haben als nur die eigene Arbeitsstation – er muss den Gesamtprozess sinnlich erfahren haben, um zu ihm eine Beziehung zu entwickeln. Dann kann sich das tägliche Arbeitshandeln auch darauf beziehen. Erfahrungsförderliche Gestaltung ist kein Hexenwerk. Schließlich ist Erfahrung eine unerschöpfliche Ressource, die mit ihrer Verausgabung wächst, statt sich zu vernutzen. Erfahrung ist aktuelles Vermögen und Potenzial: Wo es viel Bedarf gibt, da entwickeln sich auch die Optionen zur Aneignung.

Das Projekt Erfahrungsbasierte WissensArbeit in flexiblen Montagesystemen (WAMo) entwickelt praxistaugliche Gestaltungsansätze für ein erfahrungsbasiertes Montageleitbild. Es setzt dabei den Fokus auf die Beschäftigten und auf deren Erfahrung. Mit diesem Ansatz will WAMo zur Sicherung des Montagestandorts Deutschland beitragen.

Beteiligt sind:

• ContiTech Vibration Control GmbH in Hannover
• Deckert Maschinenbau GmbH in Lüneburg
• Modine Kirchentellinsfurt GmbH in Kirchentellinsfurt
  
• ZF Lenksysteme GmbH in Schwäbisch Gmünd

Begleitet wird das Projekt durch drei Beratungs- und Forschungspartner:

• IMU, Institut für Medienforschung und Urbanistik GmbH
  
• Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. (ISF München)
• Leuphana Universität Lüneburg FB Automatisierungstechnik

Projektkoordination	Herausgeber Erfahrungskompass
IMU Institut	ISF München
Christa Lang	Dr. Sabine Pfeiffer
Hasenbergstraße 49	Jakob-Klar-Str. 9
70176 Stuttgart	80796 München
T: 0711.23 7 05 30	T: 089.27 29 21 0
clang@imu-institut.de	sabine.pfeiffer@isf-muenchen.de

Projektwebsite: www.wamo-projekt.de

Bücher zum Thema Erfahrung in der Montage

• Pfeiffer, S. (2007): Montage und Erfahrung. München/Mering: Hampp-Verlag (in Vorbereitung).
• Adami, W.; Lang, C.; Pfeiffer, S.; Rehberg, F. (Hg.) (2008): Erfahrungsbasierte WissensArbeit in der flexiblen Montage. München (in Vorbereitung).

Mehr Bücher zu Erfahrung und Arbeitsvermögen

• Bauer, H.G.; Böhle, F. u.a.(2006): Hightech-Gespür. Bielefeld: Bertelsmann.
• Böhle, F.; Pfeiffer, S.; Sevsay-Tegethoff, N. (Hg.) (2004): Die Bewältigung des Unplanbaren. Wiesbaden: Verlag Sozialwissenschaften.
• Pfeiffer, S. (2004): Arbeitsvermögen. Wiesbaden: Verlag Sozialwissenschaften. (mehr Infos)

… und in welchen Situationen sie eine besondere Rolle spielt – dazu will dieser Erfahrungskompass Montage einen handlichen Überblick geben. Die Frage nach Erfahrung in der Montage ist nicht am grünen Tisch zu beantworten. Dazu muss man in die Montage gehen, den Beschäftigten dort zuhören und ihre Arbeitsplätze kennen lernen. Das alles haben wir im Projekt getan: Im Frühjahr 2006 wurden in fünf Montageunternehmen rund 60 ausführliche Einzelinterviews geführt, teilweise direkt am Arbeitsplatz. Ergänzt wurden sie um eine Reihe von Gruppendiskussionen, an denen auch Vorgesetzte, Beschäftigte aus Steuerungs- und Personalabteilungen und Betriebsräte beteiligt waren. Auf dieser Seite findet sich der eigentliche Kompass: Hier wird für verschiedene Anforderungen in der Montage beschrieben, welche Fähigkeiten erfahrungsbasierter Wissensarbeit eine Rolle spielen. Erfahrung – das zeigen unsere Untersuchungen – ist für alle Tätigkeitsbereiche und Anforderungsdimensionen zentral. In der angeblich so einfachen und monotonen eigentlichen Montage genauso wie in Bezug auf Leistung und Qualität und das ganze „Drumherum“ der Disposition und Organisation. Auch die Prozesse der Optimierung und des Lernens sind ohne erfahrungsbasierte Wissensarbeit nur die halbe Miete.

Laufende Montage

Im Mittelpunkt steht die eigentliche Montage: das Fügen und Handhaben, das Bestücken und Justieren – scheinbar nur monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten. Dabei gilt es, teils hochkomplexe Produkte in kürzesten Taktzeiten bei höchster Qualität just-in-time zu montieren. Da reicht es nicht aus, die eigene Arbeit auf den einzelnen Handgriff zu reduzieren – selbst in der ungestört laufenden Montage leisten erfahrene Montagearbeiter wesentlich mehr als das: Sie nehmen mit allen Sinnen den Gesamtprozess wahr (Produkte, Teile, Maschinen, Gruppe…) und bleiben auch bei Monotonie der Abläufe offen für Unvorhergesehenes. Der Körper stellt sich nicht nur ein auf die Taktzeiten, sondern koordiniert sich mit dem Gesamtablauf und den Rhythmen der Kollegen (Bsp. U-Linie). Erfahrene Mitarbeiter sehen das Gesamte als „ihre“ Arbeit, jede Abweichung vom Normalen hat Bedeutung.

Neuanlauf

Beim Neuanlauf ist die Erfahrung der Montagearbeiter besonders gefragt – ob es um eine graduelle Umstellung zwischen zwei Produktvarianten geht oder um den SOP (Start of Production) eines Neuprodukts. Gerade die kleinen Unterschiede (z.B. Wechsel von Links- auf Rechtslenkung) werden von wenig Erfahrenen leicht übersehen. Beim Einrichten ist die Einstellung von Sensoren und Anschlägen, von Reglern und Greifern oft kaum spezifizierbar und damit Erfahrungssache. Erfahrene Montagearbeiter nähern sich der richtigen Einstellung mit Gefühl und Schritt für Schritt an. Dabei ist es für die Qualität und Produktivität notwendig, die Einstellgrenzen so weit wie möglich auszureizen. Gleichzeitig müssen die Grenzen von Material und Technik beachtet werden – ein Balanceakt, der nicht ohne Erfahrung zu machen ist. Gerade beim Neuanlauf sind nicht statische Handlungsroutinen gefragt – nach dem Motto „so haben wir das immer schon gemacht“. Sondern es geht darum, alle vorangegangenen Erfahrungen für die neue Situation zu aktivieren. Nur so kann auch noch nicht Bekanntes angemessen bewältigt werden. Erfahrene Montagearbeiter wissen, dass sich Produktivität und Qualität schon bei den ersten Einrichtvorgängen entscheiden können – sie delegieren diese Verantwortung nicht einfach an den Einrichter.

In der Unikat- und Klein(st)serienmontage z.B. im Sondermaschinenbau lassen sich die laufende Montage und der Neuanlauf gar nicht so klar trennen. Hier ist ein „laufender Neuanlauf“ zu bewältigen – und dazu wird Erfahrung gebraucht.

Störungsvermeidung

Gerade in der hoch automatisierten Serienmontage können kleinste Störungsursachen weitreichende und vor allem kostenaufwändige Folgen haben. Das frühzeitige Erkennen sich anbahnender Störungen ist eine der wichtigsten Fähigkeiten erfahrener Montagearbeiter. Erst Erfahrung ermöglicht es, vielfältige und unerwartete Störungsursachen an kleinsten, für Außenstehende kaum wahrnehmbaren Indizien zu erkennen. Dabei ist auch das Wissen zentral, dass Störungen unterschiedlichste Gründe haben können: Anlagenverschleiß, Wechsel von Materialien, Zulieferteile, Handlings-Automation usw. Die Vielfalt von Störungen lässt sich technisch nie komplett abfangen – so viel Sensorik ist weder sinnvoll noch notwendig. Ein erfahrener Montagearbeiter weiß z.B. wie sich die gesamte Geräuschkulisse an einer bestimmten Arbeitsstation anhört – jede kleinste Abweichung nimmt er nicht nur wahr, er kann auch ihre Relevanz einschätzen.

Störungsbehebung

Kommt es zu kleinen oder größeren Störungen, ist nicht nur das Erfahrungswissen des Instandhalters gefragt, sondern auch die Erfahrung des Montagearbeiters. Viele Kleinigkeiten erledigt er im laufenden Prozess – z.B. das wiederholt notwendig werdende Nachstellen von Anschlägen. Erfahrene Mitarbeiter beherrschen aber nicht nur den kleinen Eingriff, sie wissen auch um die Grenze ihrer Erfahrung. Sie experimentieren nicht blind mit der Anlagen- und Steuerungstechnik, sondern können einschätzen, was ein Fall für die Instandhaltung ist.

Am effektivsten lassen sich größere Störungen dann beheben, wenn Instandhalter und Montagearbeiter ihr je spezifisches Erfahrungswissen wechselseitig anerkennen und – vor allem bei der Ursachensuche – gemeinsam einsetzen. Wenn die Zeit es zulässt, nutzt der erfahrene Montagearbeiter die Behebung durch die Instandhaltung zum Erwerb weiteren Erfahrungs-wissens über die Maschinen und Anlagen.

Im Arbeitsleben spielt Erfahrung nicht nur in Bezug auf den Umgang mit technischen Dingen eine Rolle. Auch das betriebliche soziale Umfeld ist Quelle wie Anwendungsfeld für Erfahrung. Und das wichtigste soziale Umfeld in der Montage ist die eigene Arbeitsgruppe.

Bei Gruppenarbeit in der Montage bezieht sich Erfahrung nicht nur auf die Anwendung der so genannten „social skills“. Sicher: Es ist wichtig, teamfähig zu sein, sich kollegial zu verhalten, Konflikte sachlich zu lösen, aktiv zuzuhören usw. Auch in diesen Formen des sozialen Miteinanders spielt natürlich Erfahrung eine Rolle. Aber: Eine Montagegruppe ist nicht nur ein sozialer Zusammenhalt. Sie ist auch und vor allem ein Arbeitszusammenhang.

Mit allen Sinnen wahrnehmen ist eine wichtige Dimension erfahrungsbasierten Handelns. Sie macht nicht nur in Bezug auf eine frühzeitige Störungsvermeidung Sinn, sondern auch in Bezug auf die Kolleginnen und Kollegen in der Gruppe. Recht-zeitig spüren, wer Unterstützung braucht, oder aus dem Augenwinkel wahrnehmen, dass ein neuer Kollege seine Arbeitsstation ergonomisch zu umständlich bestückt – auch das ist eine Frage von Erfahrung.

In bestimmten Montagearten – z.B. der U-Montage – geht es um das „smoothe“ Eintakten in die technischen Abläufe und in die Gruppe. Das gelingt nur mit einer ausgeprägten ganzheitlichen Wahrnehmung. Erfahrene Montagearbeiter bewegen sich entlang kurzer Taktzeiten und bei oft eingeschränktem Platz als Gruppe wie eine eingespielte Fußballmannschaft. Erst wenn ein Spieler ausgetauscht wird und der Rhythmus verloren geht, wird sichtbar, wie viel kollektives Körpergefühl und Koordinationsvermögen hier im Spiel ist.

Erfahrungswissen ist immer individuell unterschiedlich – nicht jeder in der Gruppe kann die gleichen Erfahrungen gemacht haben. Diese Vielfalt wird zur Stärke, wenn alle um ihr eigenes Erfahrungswissen und das der anderen wissen – aber ebenso auch um die jeweiligen Grenzen. Diese Anforderung stellt sich ganz besonders an einen erfahrenen Gruppensprecher.

Gelingt ein gemeinsamer Erfahrungsbezug in der Gruppe, dann stimmen nicht nur Qualität und Stückzahlen, es wächst auch das Erfahrungswissen der ganzen Gruppe. Dabei ist die Fähigkeit, sich gemeinsam erfahrungsbasiert auf den gleichen Arbeitsgegenstand zu beziehen, oft wichtiger als die „nur“ soziale Ebene des Miteinander-Könnens.

Produktivität ist nicht nur das Ergebnis von effizienten Abläufen, standardisierten Prozessen und ausgereifter Technik. Die Stückzahlen und Taktzeiten, die der Marktdruck heute abverlangt, sind ohne Erfahrung der Montagearbeiter nicht erreichbar.

Wann immer die Frage von Kompetenzanforderungen in der Montage thematisiert wird – das Thema Leistung und Produktivität spielt dabei selten eine Rolle. Sie werden als grundlegende und selbstverständliche Rahmenbedingung gesehen. Und als das Ergebnis möglichst optimaler Arbeit in Entwicklung und Konstruktion, in Arbeitsvorbereitung und Produktionssteuerung. In dieser Vorstellung ist Montage als angeblich einfache und monotone Routinearbeit letztlich nur das ausführende Organ – und beliebig austauschbar. Selbst wenn Entscheider in den Unternehmen sich möglicher Auswirkungen von Verlagerung oder Leiharbeit auf die Qualität bewusst sind – dass Erfahrung auch in Bezug auf Leistung eine wichtige Rolle spielt, wird auf diesen Ebenen oft unterschätzt.

Die Beschäftigten in der Montage aber wissen: Wer am meisten Erfahrung an einer Arbeitsstation hat, garantiert dort nicht nur für die beste Qualität, sondern auch für die höchsten Stückzahlen. Die Vorgesetztenebene unterschätzt oft das Engagement der „einfachen“ Montagearbeiter. Vor allem die Gruppensprecher oder Teamleiter wissen aus Erfahrung aber sehr genau, welche Arbeitsplätze mit wenig Erfahrenen besetzt werden können und an welchen Stationen ausgeprägte Erfahrung unverzichtbar ist. Eine in der Praxis nicht durchgängige job rotation hat oft mit dem Wissen darum zu tun, dass bei Wechseln die Gesamtproduktivität der Gruppe und/oder die Qualität kurzfristig leiden können.

Erfahrene Montagearbeiter setzen ihr Können und Wissen in jeder Situation ein und sichern damit Qualität und Produktivität. Sie sind nicht nur „Anhängsel“ der technisch-organisatorischen Abläufe – sondern flexible Garanten für die Effizienz des Gesamten. Die OEE (Overall Equipment Effectiveness) oder Gesamtanlageneffektivität errechnet sich aus Kennzahlen wie der Maschinenverfügbarkeit, dem Maschinenleistungsgrad usw. Eine hohe OEE ist aber ganz zentral auch Folge dessen, was so schwer zu beziffern und gar nicht in Kennzahlen abbildbar ist: der Erfahrung der Mitarbeiter. Ohne die Erfahrung, die permanent in die laufende Montage wie in den Neuanlauf eingebracht wird, sind die heute üblichen Taktzeiten und Stückzahlen nicht auf Dauer erreichbar. Ohne die Fähigkeit, bei sich anbahnenden Störungen rechtzeitig das Richtige zu tun – auch unter Zeitdruck! – ist die Produktivität nicht haltbar. Auch für die Leistung ist die Erfahrung der Montagearbeiter unverzichtbar.

Komplexe Produkte, wie sie am Montagestandort Deutschland produziert werden, sind Qualitätsprodukte – und der Anspruch an die Qualität wird weiter steigen. Die globale Konkurrenzsituation zeigt: Es geht heute und zukünftig nicht nur um einen Kostenwettbewerb, es geht auch und gleichzeitig um einen Wettbewerb der Qualität.

Qualität entscheidet sich zentral auf der Ebene der Mitarbeiter und in Zusammenhang mit deren Kompetenzen – das ist eine Einsicht, die seit vielen Jahren als unbestritten gilt. Viele Maßnahmen der Qualitätssicherung – Methoden wie Statistische Prozesskontrolle (SPC), die Selbstprüfung durch die Werker, Qualitätszirkel und Qualitätsmanagement – gehen einher mit Schulungsmaßnahmen der Mitarbeiter.

Qualität aber sichert man nicht nur durch Methoden und durch die Vermittlung von theoretischem Wissen. Qualität ist die Dimension von Montage, in der alle Formen erfahrungsbasierten Wissens und Handelns eine unverzichtbare Rolle spielen: eine ganzheitliche Wahrnehmung, ein dialogischer Umgang mit Produkt und Prozess, Gespür für Material und Abläufe und ein wirklicher Bezug im Umgang mit den Dingen – all das ist notwendig, um dauerhaft höchste Qualität zu gewährleisten.

Um Qualität herzustellen, ist nicht nur diese Ebene der quasi „verordneten“ Qualitätssicherung wichtig. Erfahrene Montagearbeiter nehmen mit all ihren Sinnen, buchstäblich mit jeder Faser ihres Körpers mögliche Fehler wahr. Der Griff in den Kanbankorb, das Bestücken der Maschine – jeder haptische Kontakt, jeder Blick aus dem Augenwinkel ist eine laufende Qualitätskontrolle. Da wird eine veränderte Materialoberfläche wahrgenommen, da wird ein störender Grat bemerkt oder eine fehlende Bohrung. Das alles passiert quasi im Handumdrehen, fast unbewusst, bei jedem einzelnen Handgriff jeden Tag – und das alles ist nur möglich auf dem Hintergrund einer ausgeprägten Erfahrung. Nur durch wessen Hände viel Qualität gegangen ist, nur wer schon unterschiedlichste Fehlteile erlebt hat, hat die Erfahrung für diese Art einer ganzheitlichen Qualitätskontrolle. Damit werden nicht nur eigene Fehler vermieden, sondern vor allem auch die Fehler vorangegangener Prozessschritte aufgedeckt und mögliche Fehler des Kollegen am Nebenplatz erahnt. Hinzu kommt so etwas wie ein kollegiales Qualitätsverständnis: z.B. die Teile so weiterreichen, dass der linkshändige Kollege an der nächsten Station besser hinkommt.

Sich in diesem Sinne für die Qualität des Ganzen verantwortlich fühlen, das umfasst viel mehr, als sich in Qualitätskennzahlen abbilden lässt. Ist diese Erfahrung in der Montage aber nicht ausreichend vorhanden, sind die heute üblichen geringsten ppm-Raten nicht zu schaffen. Kein Null-Fehler-Auto ohne ein Maximum an Erfahrung auf der Mitarbeiterebene!

Ganzheitliche Produktionssysteme zielen nicht nur auf die Optimierung der eigentlichen Montageprozesse, mindestens ebenso zentral ist die laufende Verbesserung eines ungehin-derten Materialflusses. Die dafür gefundenen Lösungen sind nach Produkt- und Montageart höchst unterschiedlich: Es finden sich Kanban-Systeme, die selbst die Zulieferer einbinden. Es finden sich so genannte Milkrunner, deren Aufgabe die zyklische Materialbeschaffung ist und die damit die Gruppen von der Materialbeschaffung entlasten. In Großserienfertigungen ist die innerbetriebliche Logistik teils sogar an externe Dienstleister outgesourct. Und in der Unikat- und Klein(st)serienmontage liegt oft nicht nur der Materialfluss, sondern sogar die Materialbeschaffung mit in der Verantwortung der Mitarbeiter in der Montage.

Während im Zuge der teilautonomen Gruppenarbeit und der lean production die Verantwortung für den Materialfluss sehr stark in die Gruppe verlagert wurde, herrscht nun die Tendenz vor, die Gruppe wieder davon zu entlasten. Zudem versprechen die IT-Systeme zur Produktionsplanung und -steuerung (PPS) einen zeitnahen und exakten Überblick über Materialflüsse und Lagerorte – kein Auftrag soll freigegeben werden, wenn nicht alle notwendigen Teile verfügbar sind.

Würden alle diese logistischen, organisatorischen und IT-Maßnahmen reibungslos funktionieren und bruchlos ineinander greifen, wären alle Akteure eingespielt, vom Zulieferer über den Logistikdienstleister bis hin zum Milkrunner und dem Mitarbeiter im Einkauf, der die letztlich materialflussrelevanten Grunddaten in die IT-Systeme einpflegt – dann wäre die Anforderung an die Montagearbeiter in Bezug auf den Materialfluss verschwindend gering.

Die betriebliche Wirklichkeit aber sieht anders aus: So sind die Zulieferteile zwar im Haus, aber nicht immer in der benötigten Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort. Der Milkrunner mag sein Bestes geben, kann aber nicht immer im entscheidenden Moment vor Ort sein – sein Funktionieren ist abhängig von zu vielen Außenbedingungen. Der Unterschied zwischen der PPS-Anzeige und der realen Materialsituation ist leider empirisch keine Ausnahme, sondern in vielen Unternehmen alltäglich. Und ebenso dann auch die daraus resultierende, oft zeitintensive Suche nach den Fehlteilen. Erfahrene Montagearbeiter wissen um diesen „ganz normalen Wahnsinn“. Ihre ganzheitliche Wahrnehmung bezieht sich nicht nur auf die Montage selbst, sondern auf das ganze Drumherum. Ein zu lange nicht aufgefüllter Kanbankorb, ein gehetzter Milkrunner, das Gespür bei der Suche nach Fehlteilen: all das wahrzunehmen und zu beheben begreifen erfahrene Montagearbeiter als selbstverständlichen Teil ihrer Arbeit.

Eine laufende Gestaltung und Optimierung der Prozesse ist ohne das spezifische Erfahrungswissen des einzelnen Montagearbeiters nicht denkbar. Viele Unternehmen haben das erkannt und beziehen die Montagearbeiter mehr als früher in die Prozessgestaltung und -optimierung ein. Selbst bei der Anlagenkonzipierung und bei der Verlagerung von Arbeitsplätzen wird das Erfahrungswissen der Montagearbeiter heute – ganz anders als früher – gezielt einbezogen und genutzt. Und schließlich: Ob Kaizen und KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder betriebliches Vorschlagswesen: Sie alle leben davon, dass die Montagearbeiter ihr Erfahrungswissen einbringen. Und das tun sie.

Erfahrene Mitarbeiter wissen nicht nur um die Relevanz ihres Erfahrungswissens für die Gestaltung, sie sind von sich aus bereit, es einzubringen. Sie betrachten Gestaltung und Optimierung nicht als Sonderaufgabe, sondern als integralen Bestandteil ihrer alltäglichen Arbeit. Beim betrieblichen „Klein-klein“ am eigenen Arbeitsplatz, aber auch, indem sie an übergreifenden Optimierungsprozessen teilnehmen oder selbst welche anstoßen.

Ist damit schon alles gesagt zum Verhältnis von Erfahrung und Gestaltung bzw. Optimierung? Leider ist es so einfach nicht. Denn bei keinem anderen Thema wird so deutlich, dass Firmen zwar das Erfahrungswissen ihrer Mitarbeiter anerkennen und nutzen, gleichzeitig aber dessen wahre Qualität oft nicht verstanden haben. Erfahrung ist ja mehr als ein Wissen, das in einzelnen Köpfen „abgespeichert“ ist, dort als Schatz zu heben wäre und dann als explizites Wissen, formal aufbereitet, in Gestaltungsprozesse einginge. Erfahrung ist auch eine besondere Qualität des Handelns, ein Gespür für Material und Abläufe, die frühzeitige Wahrnehmung sich anbahnender Störungen. Erfahrung sitzt nicht nur im Gehirn, sie „wohnt“ auch im Körper. Erfahrung ist nicht nur ein Wissen, das quasi nur am falschen Platz sitzt, sondern eine Fähigkeit des Tuns. Man kann es nicht beliebig loslösen von der Person. Die betrieblichen Prozesse der Gestaltung und Optimierung wie Kaizen sind oft aber so formalisiert, dass sie genau dieses Potenzial nicht (an-)erkennen und damit auch nicht nutzen. Und auch bei den Ergebnissen von Gestaltung – ob es um die Optimierung organisatorischer oder technischer Abläufe geht – spielen Kriterien der Erfahrungsförderlichkeit selten eine Rolle. Mit den aktuellen Tendenzen von top-down-Vorgaben für eine „flexible Standardisierung“ ist das wichtigste Flexibilitätspotenzial in Gefahr: nämlich die Erfahrung der Mitarbeiter. Diese ist lebendig und entwickelt ihr Potenzial nur in Strukturen, die das auch zulassen. Eine Standardisierung der Prozesse darf nicht zu einer Standardisierung der Erfahrung werden.

Erfahrung ist nicht einfach nur da oder nicht da und sie ist auch nicht nur die naturwüchsige Folge einer langen Anwesenheit an ein und demselben Arbeitsplatz. Erfahrung ist auch eine Frage der Haltung und eine Methode des Tuns. Erfahrene Montagearbeiter sind sich nicht nur der Bedeutung ihrer Erfahrung im Arbeitsprozess bewusst – sie entwickeln auch ein Gespür für die Lernwege, die ganz eigene Art, wie man Erfahrung „erwirbt“. Erfahrung lernt man im Tun und erfahrene Montagearbeiter organisieren sich dieses Tun, sie suchen sich Gelegenheiten für neue Erfahrungen – statt ihnen aus dem Weg zu gehen. Dabei kann jede Arbeitssituation zu einer Lernsituation werden: Zum Beispiel eine Reparatur durch die Instandhaltung am eigenen Arbeitsplatz. Ein erfahrener Montagearbeiter weiß, dass er dabei seine Maschine ganz anders erleben kann als im laufenden Prozess. Oder: Bei der Nacharbeit, die der Kollege macht, mal kurz Hand anlegen; sich den vorgelagerten Prozess aus eigenem Antrieb mal ansehen. Erfahrene Mitarbeiter wissen um die Bedeutung solcher Situationen und nutzen diese – wenn man sie lässt. Leider ist der Stückzahlendruck oft so hoch, dass solche wertvollen Situationen des Erfahrungslernens nicht ausreichend genutzt werden können. Auch viele betriebliche Weiterbildungsaktivitäten orientieren sich sehr an der formalen Vermittlung theoretischen Wissens – und zu selten an Kriterien eines erfahrungsgeleiteten Lernens.

Zum Erfahrungslernen gehört auch der Austausch von Erfahrung. Die Grundlage dafür ist, sich der Besonderheit und Bedeutung des eigenen Erfahrungswissens bewusst zu sein. Und nicht nur des eigenen, sondern auch des Erfahrungswissens der anderen. Die Bereitschaft, dieses Wissen zu teilen, muss bei erfahrenen Mitarbeitern nicht erst geweckt werden – sie wissen: Davon haben alle etwas. Ist diese Bereitschaft nicht vorhanden, ist das meist betrieblich bedingt: Ein Gruppensprecher, der nicht fördert, sondern alles an sich reißt; ein konkurrenzielles Gruppenklima oder ein Stückzahlen- und Taktzeitendruck, der keinen Raum mehr lässt für anderes. Denn die Weitergabe von Erfahrungswissen gelingt am besten in der jeweiligen Situation und durch direktes Zeigen, mit Hilfe von Nachmachen und gemeinsamem Tun. Dafür braucht es Zeit und Gelegenheiten. Die situative Weitergabe von Erfahrungswissen im Prozess der Arbeit ist die effektivste Art des kollektiven Lernens: Kein Weiterbildungsmodul, keine Gruppenbesprechung, keine aufgeschriebene best practice kann das ersetzen.